- Karir adalah semua jabatan atau pekerjaan yang pernah dijalankan oleh seseorang dalam masa kerjanya.
- Jalur karir adalah urutan jabatan atau pekerjaan yang membentuk karir seseorang.
- Tujuan karir adalah posisi-posisi yang ingin dicapai seseorang di masa depan sebagai tolok ukur keberhasilan karirnya.
- Perencanaan karir adalah proses menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut.
- Pengembangan karir mencakup peningkatan kemampuan seseorang agar dapat mewujudkan rencana karirnya.
Manfaat Perencanaan Karir bagi Organisasi :
- Menyelaraskan antara strategi organisasi dengan kebutuhan penyediaan karyawan dalam organisasi, baik dalam skala lokal, nasional, maupun global.
- Mengembangkan para karyawan yang siap dipromosikan.
- Mendayagunakan potensi para karyawan secara optimal.
- Mengurangi penumpukan karyawan di level-level bawah.
- Meningkatkan kepuasan karyawan
- Membantu mewujudkan peluang kerja yang sama tanpa memandang perbedaan etnis, agama, jender, dan sebagainya.
Pengembangan Karir Individual :
- Kinerja
- Exposure
- Pengembangan Jaringan (Networking)
- Pengunduran Diri
- Loyalitas pada Organisasi
- Mentor dan Sponsor
- Bawahan yang Berprestasi
- Peluang untuk Maju
Pengembangan karir BUMN ( INDOSAT )
PT Indosat adalah sebuah perusahaan milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang penyelenggaraan telekomunikasi internasional. Penyelenggaraan telekomunikasi internasional tersebut menggunakan fasilitas sistem komunikasi satelit, sistem komunikasi kabel laut (SKKL) serta sistem transmisi gelombang mikro.
PT Indosat saat ini sedang melakukan transformasi bisnis melalui strategi bisnisnya yang dikenal dengan nama 4 in 1, yaitu pengembangan 4 jalur usaha, yaitu:
1. Mobile and Wireless.
2. Fixed Line Access.
3. Backbone.
4. Multimedia, Internet and Data Communication (MIDI).
Untuk mencapai pengembangan karir SDM karyawan Indosat maka menggunakan Human Capital parameter yang dapat digunakan sebagai penilaian adalah dapat dilihat dari komponen-komponen sebagai berikut :
1. Perencanaan dan pengelolaan sumber daya manusia
- Seberapa jauh perencanaan sumber daya manusia dikaitkan dengan pengembangan strategi perusahaan ke depan.
- Seberapa jauh sumber daya manusia dikaitkan dengan tujuan peningkatan kualitas.
- Seberapa besar penggunaan data pegawai untuk peningkatan pengelolaan sumber daya manusia.
2. Peningkatan pegawai
- Seberapa besar insentif bagi keterlibatan pegawai dalam peningkatan kualitas.
- Seberapa besar wewenang yang diberikan kepada pegawai dalam area kerja mereka.
- Bagaimana pengukuran dan pemantauan pegawai dalam peningkatan kualitas.
- Bagaimana indikator monitoring keterlibatan pegawai pada semua tingkatan.
3. Pendidikan dan pelatihan
- Bagaimana sistematika pengembangan program pelatihan dan pendidikan.
- Bagaimana mengukur kaitan pelatihan dan pendidikan dengan pekerjaan pegawai.
- Seberapa jauh pengaruh hasil pelatihan berhubungan dengan area pekerjaan pegawai.
- Bagaimana mengukur pelatihan pegawai dengan kategori pekerjaan.
4. Kinerja pegawai dan pengakuan
- Seberapa jauh reward program mendukung tujuan peningkatan mutu.
- Bagaimana intensitas organisasi meninjau ulang dan meningkatan reward program.
- Bagaimana pengelolaan data dan bukti pengenalan setiap pegawai.
- Bagaimana keberlanjutan peningkatan program untuk mencapai kepuasan pegawai.
5. Kepuasan pegawai
- Seberapa jauh program pengembangan pelayanan kepada pegawai.
- Bagaimana system penilaian dan evaluasi kepuasan pegawai.
- Bagaimana kelengkapan data dalam peningkatan dan pelayanan pegawai.
Dengan demikian, human capital, bukanlah memposisikan manusia sebagai modal layaknya mesin, sehingga seolah-olah manusia sama dengan mesin, sebagaimana teori human capital terdahulu. Namun setelah teori ini semakin meluas, maka human capital justru bisa membantu pengambil keputusan untuk memfokuskan pembangunan manusia dengan menitikberatkan pada investasi pendidikan (termasuk pelatihan) dalam rangka peningkatan mutu organisasi sebagai bagian pembangunan bangsa. Penanganan SDM sebagai human capital menunjukkan bahwa hasil dari investasi non fisik jauh lebih tinggi dibandingkan investasi berupa pembangunan fisik.
Group Human Capital Management memiliki strategi dalam usaha untuk mewujudkan visi dan misinya, antara lain adalah :
a. Meningkatkan dan mempertahankan kualitas dan kuantitas hasil kerja (performansi) karyawan.
Disini dilakukan program kerja yang mana tujuan utamanya adalah untuk peningkatan dan mempertahankan kualitas dan kuantitas hasil kerja (performansi) karyawan, sehingga diharapkan tujuan dan strategi perusahaan dapat tercapai dan terpenuhi.
b. Menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas dan menjadi sumber keunggulan perusahaan (center of excellence)
Usaha untuk menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas dan menjadi sumber keunggulan perusahaan ini dapat dilakukan salah satunya adalah dengan training dan sharing knowledge.
c. Meningkatkan dan memelihara kesejahteraan pegawai.
Untuk menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas dengan performansi yang bagus, dilakukan usaha untuk meningkatkan dan memelihara kesejahteraan karyawan.
Strategi-strategi group Human Capital Management ini diwujudkan dengan berbagai macam program kerja demi perwujudan dan pencapaian visi dan misi untuk menunjang target dan strategi perusahaan ke depannya.
Trend Human Resource Sekarang
Beberapa trend mengenai pengelolaan dan usaha peningkatan kualitas human resource yang berkembang saat ini antara lain adalah :
a. Retensi
Adanya tingkat persaingan yang cukup tinggi di sekto industri telekomunikasi khususnya membuat perusahaan harus terus memberikan sesuatu yang terbaik pada karyawannya agar karyawan terbaik dapat bertahan dan ikut serta dalam mengembangkan perusahaan. Dari hasil survey yang dilakukan oleh WorkAsia 2007/2008, menunjukkan salah satu pendorong engagement (keterikatan) karyawan salah satunya adalah faktor kompensasi dan benefit. Sementara itu keterikatan karyawan yang tinggi dapat mendorong pencapian performa perusahaan yang selanjutnya menentukan kesuksesan bisnis.
Desain sistem retensi harus disesuaikan dengan strategi bisnis. Yang kemudian strategi bisnis juga menghubungkan dengan reward strategy. Pembenahan sistem reward yang mengarah pada bagaimana dapat meng-attract, me-retain dan me-motivate karyawan unuk menuju kinerja yang lebih baik dengan mempertimbangkan komposisi antara fixed pay dan variable pay. Yang lebih efektif adalah variable pay, karena pada dasarnya pemikiran karyawan mau kerja bagus atau tidak yang pasti dia sudah mendapatkan fixed pay.
Saat ini, banyak perusahaan yang mulai menyadari bahwa kompensasi bukanlah merupakan satu-satunya faktor yang dapat diandalkan dalam meretensi karyawan dan ini menyangkut dengan kepuasan karyawan dalam banyak aspek. Diakui gaji merupakan faktor yang jelas bisa memicu kepuasan karyawan. Tetapi sekarang ini perusahaan tidak cukup jika hanya mengandalkan karyawan merasa puas, tetapi karyawan harus engage. Jika kepuasan dipengaruhi oleh kondisi saat ini atau sebelumnya serta hal-hal yang kasat mata seperti ketersediaan fasilitas-fasilitas kerja dan gaji, maka engagement lebih dipengaruhi oleh faktor peluang masa depan, perkembangan karir dan keseimbangan antara kerja dan kehidupan sosial.
Oleh karena itu, selain remunerasi, trem retensi ke depan akan semakin banyak perusahaan yang menyadari perlunya mengadopsi hal-hal baru seperti tallent management dan tallent pool untuk mempertahankan karyawan tetap tinggal dan betah.
Dari hasil survey yang telah dilakukan oleh Gallup consultant, diperoleh ada dua belas hal yang ditengarai dapat digunakan untuk mengukur level engagement karyawan yang dikenal dengan Q12 (dua belas pertanyaan) yang menyangkut :
- Harapan di dalam melakukan pekerjaan.
- Peralatan dan material yang memadai dalam melaksanakan pekerjaan dengan baik.
- Kesempatan untuk memberikan kemampuan yang terbaik dala melaksanakan pekerjaan.
- Perhatian atau pujian dari atasan, setelah melakukan pekerjaan dengan baik.
- Perlakuan dan penghargaan dari organisasi terhadap karyawan sebagai seorang manusia.
- Dorongan dalam pengembangan diri karyawan.
- Mendengarkan pendapat karyawan.
- Misi perusahaa memberikan dorongan semangat kerja yang membuat karyawan merasa pekerjaannya sangat penting bagi perusahaan.
- Dukungan rekan kerja yang berkualitas.
- Teman baik diperusahaan.
- Masukan mengenai kemajuan yang telah dicapai karyawan.
- Kesempatan untuk bekerja dan berkembang.
Dengan mengukur ke duabelas hal tersebut di atas, maka perusahaandapat melakukan diagnosa dengan lebih baik mengenai level engagement karyawan untuk jangka waktu panjang diperusahaan selain masalah kompensasi yang tentunya merupakan hal yang penting juga.
b. Tallent Management
Menyikapi persaingan di dunia bisnis saat ini, dimana bajak-membajak tallent sudah menjadi hal yang lumrah, tiap Human Resource Management dituntut harus memiliki kemampuan mengelola dan mengembangkan tallent yang dimiliki oleh karyawan perusahaannya. Sebuah survey yang dilakukan IHRIM (The International Association for Human Resource Information) meyebutkan bahwa tallent acquisition, leadership development, aligning people and goal, performance management dan tallent management metrics sebagai faktor-faktor penting yang secara langsung merefleksikan keberhasilan atau kegagalan tallent management dari suatu Human Resource Management. Salah satu permasalahan penting dalam tallent management menurut Averbook adalah saat ini sering terjadi ada gap antara lerning dan Human Resource. Karena itulah antara learning dan Human Resource butuh untuk mengerti apa tujuan dan objektivitas satu sama lain. Selain itu juga penting untuk memastikan mereka telah mengarah ke tujuan yang sama.
Saat ini konsep tallent management telah diterapkan diperusahaan-perusahaan besar. Meskipun penerapan tallent management dari tiap perusahaan berbeda-beda, tapi pada dasarnya berangkat dari satu konsep dasar yang sama. Secara garis besar ada beberapa hal yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam menerapkan konsep tallent management di perusahaan.
- Tallent strategi
Perusahaan haus menentukan tallent strategy mereka seperti apa. Supaya tujuan bisnis tercapai, perusahaan harus memfokuskan diri pada tallent-tallent yang dibutuhkan dan menentukan dalam bidang apa kompetensi perusahaan harus terpenuhi. Jadi core tallent, area strategic yang harus dimiliki dan menjadi kekuatan perusahaan harus ketemu.
- Tallent mapping
Perusahaan secara internal melihat sejauh mana tallent-tallent yang mereka miliki telah telah memenuhi kebutuhan core competency dari perusahaan.
- Tallent development
Apabila proses kebutuhan akan tallent terpenuhi, maka proses pengembangan ini dapat dilakukan melalui training, coaching, concelling dan lain-lain.
- Tallent retention
Bagaimana kita meretain tallent yang sudah ada dalam perusahaan. Biasanya, perusahaan menggunakan beberapa system antara lain adalah remunerasi dan jenjang karir.
c. Recruitment
Indeks Prestasi Kumulatif (IPK) dianggap sebagai perwkilan dari Intelegence Quotient (IQ) tentu ini sangat menyesatkan, karena IPK dapat berasal dari banyak hal dan tidak langsung mencerminkan kecerdasan anak. Bahkan IPK bisa juga menjadi pilihan, dimana mahasiswa yang sebenarnya cerdas, memilih untuk tidak menggunakan kemampuan secara maksimal untuk mencapai nilai tertinggi. Belum lagi ditemukannya kalau Emotional Quotiont (EQ) lebih menentukan keberhasilan seseorang dalam bekerja.
Dilapangan, para perekrut menyatakan bahwa IPK tetap siperlukan paling tidak sebagai salah satu cara untuk melakukan pra-seleksi, terutama saat jumlah pelamar mencapai puluhan atau bahkan ratusan. Sehingga proses menjadi lebih fokus. Banyak yang masih menganggap kalaupun tidak bnar 100%, IPK masih mampu paling tidak menggambarkan 80% dari nilai yang didapat. Diluar itu para perekrut mengandalkan data hasil psikotes dan wawancara mendalam untuk mendapatkan profile sebenarnya dari kandidat. Paling tidak, ada satu hal yang bisa dihubungkan dengan IPK yaitu adalah motivasi. Beda lagi jika kandidat berasal dari perguruan tinggi yang berhubungan dengan kebutuhan perusahaan, maka akan lebih tenang mengambil kandidat dengn IPK tinggi dari perguruan tinggi bereputasi. Disini IPK merupakan pencerminan dari hard skill dan perguruan tersebut memberikan bekal dimana yang bisa diterapkan langsung sejak pertama mulai bekerja.
Akhirnya semua bergantung pada kebijakan para perekrut masing-masing perusahaan. Beberapa diantaranya menerapkan batasan untuk hanya menyeleksi mahasiswa luluan perguruan tertentu. Tetap akan meleset, tetapi paling tidak mereka bisa berharap 70% hasilnya akan sama.
d. Orientation Program
Selama ini orientation program kerap kali diabaikan ketika kita menghire karyawan. Padahal, tanpa kita sadari orientation program merupakan faktor kunci untuk membuat engage dengan perusahaan yang berujung ke kesuksesan perusahaan dalam jangka panjang.
Dalam konteks sebagai sebuah proses sosialisasi yang luas, orientation program sebenarnya merupakan program pelatihan yang dilakukan ketika pekerja memulai melakukan pekerjaannya di tempat yang baru. Tujuan dilakukan orientation program adalah menyiapkan para pekerja agar bisa menjalankan pekerjaanya dengan efektif dan mempelajari bagimana work relationship yang terjadi di perusahaan tersebut. Sebuah orientation program yang sukses adalah yang dapat membantu mengurangi dampak masuknya hal-hal yang mungkin terjadi akibat masuknya para karyawan baru dan juga yang dapat memfasilitasi proses sosialisasi.
Selain orientation program, kita juga mengenal istilah onboarding program yaitu proses orientasi yang ditujukan untuk para manajer baru. Sama halnya dengan orientation, onboarding program juga merupakan proses yang melibatkan manajer-manajer baru untuk memperkenalkan mereka ke dalam pekerjaan dimana mereka akan melakukan kegiatan supervising, disamping memberikan pemahaman terhadap budaya perusahaan dan operasional yang terjadi di perusahaan.
e Knowledge Management
Ada berbagai cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam rangka membangun knowledge management. Biasanya perusahaan-perusahaan mempunyai cara yang berbeda-beda dalam membangun knowledge management di perusahaannya. Bicara mengenai pengembangan knowledge management, perusahaan yang berbasis teknologi seperti perusahaan IT dan Telekomunikasi memiliki keuntungan sendiri dalam hal ini. Dengan perangkat sistem yang tersedia, perusahaan dapat dengan leluasa membangun knowledge management system mereka.
Dengan adanya knowledge management, diharapkan kayawan karyawan dapat melakukan aktifitas yang terpadu dimana mereka memperoleh informasi yang benar dan sesuai dalam menjalankan proses transfer knowledge. Namun proses knowledge management yang ideal harus besifat dua arah. Jadi karyawan harus memberikan feedback terhadap suatu persoalan seperti menceritakan pengalamannya.Melalui sistem tersebut, karyawan di mungkinkan untuk men-share pengalamannya ke dalam sistem knowledge management yang nantinya akan dibaca dan diketahui orang lain. Setelah itu orang lain dapat memberikan respon atau masukan. Dari situlah proses transfer knowledge terjadi.
Agar knowledge management dan proses sharing pengalaman dapat berjalan dengan baik, selain dibutuhkan infrastruktur, juga membutuhkan komitmen untuk memulainya. Namun untuk perusahaan yang tidak mempunyai infrastruktur bukan berarti knowledge management tidak bisa dijalankan. Karena sebetulnya ada banyak cara untuk melakukan knwledge management misal dengan forum kegiatan tatap muka.
Sudah seharusnya perusahaan memberikan perhatian terhadap pengembangan knowledge management ini. Karena hal ini dapat menjadi nilai lebih bagi perusahaan dan sekaligus menjadi modal dalam mengarungi persaingan bisnis yang kian ketat.
0 komentar:
Posting Komentar